Почему на новый рынок нельзя выйти удалённо

В последние несколько лет я много работал с задачей выхода компаний и запуска продуктов на новых рынках — в ОАЭ, Индонезии, России, Казахстане. Формально контексты были очень разными: масштаб бизнеса, уровень зрелости, ресурсы, отрасли. Ниже — несколько типовых ситуаций, с которыми я сталкивался в проектах, пусть это будут, своего рода, анти-советы. 

Большинство команд искренне считают, что выход на новый рынок — это последовательность правильных шагов: продукт, партнёры, гипотезы, презентации, пилот, команда. Всё это действительно необходимо. Но на практике сложности начинаются гораздо раньше — на этапе исследования и, главное, понимания рынка и клиента. 

1. "Рынок можно понять удалённо"

Первая распространённая иллюзия — что рынок можно понять удалённо. Desk research, аналитика, отчёты, локальные агентства, десятки слайдов. В последний год к этому добавился deep research-режим у ChatGPT, Claude, Perplexity и других LLM-сервисов. Кажется, что этого достаточно. Однако довольно быстро становится заметно, что из этого массива данных не складываются хорошие рабочие гипотезы. Не потому, что исследования плохие, а потому что ты не чувствуешь живую ткань бизнеса: сценарии потребления, контекст, нюансы. Ты просто находишься вне того мира, в котором живёт твой клиент.

Мы проходили через это, когда в одной из компаний искали продукты для выхода на рынок Индонезии. Сначала — собственные кабинетные исследования, затем — сильное локальное агентство, которое по нашему скрипту провело серию глубинных интервью, проанализировало материалы по рынку и подготовило набор объёмных презентаций с выводами и гипотезами. Материала было много, он был дорогой и содержательный — не уверен, что мы осилили и осмыслили всё — и при этом довольно безжизненный.

Только оказавшись на месте, в Джакарте, лично разговаривая с владельцами небольших точек, продавцами на рынках, локальными предпринимателями, чиновниками, конкурентами, соотечественниками, которые давно живут и работают в стране, покупая товары и услуги в ритейле, нам стало понятно, какие из наших гипотез вообще имеет смысл обсуждать. Появился контекст.

Отдельный слой этой же проблемы — язык и коммуникация. Даже если формально все говорят по-английски, это не означает, что вы сможете обсудить реальные сценарии, потребности и боли. В ОАЭ — десятки национальностей и диалектов, разные культурные коды, стили ведения бизнеса, представления о доверии и ответственности. Чаще всего вы действительно проведёте интервью и соберёте большой объём информации, но далеко не всегда сможете проникнуть вглубь. В Индонезии корпоративный английский работал ровно до тех пор, пока мы находились в бизнес-среде. Как только мы пошли на рынок общаться с продавцами и владельцами сервисных точек, местного проводника, говорящего на индонезийском языке, общение становилось практически невозможным.

В ОАЭ к этому добавляется ещё одна иллюзия — вера в партнёра как замену собственного присутствия. Часто считается, что локальный партнёр может закрыть вопрос контекста. На практике партнёр — это усилитель, а не заместитель. Если у вас нет собственного понимания рынка, партнёр лишь усиливает ваши ошибки. Он может дать обратную связь, но не может передать ощущение рынка, в котором вы сами не находитесь.

2. "Мы знаем рынок лучше клиента"

Вторая иллюзия, о которой редко говорят напрямую, связана с экспертизой. Чтобы задать правильные вопросы рынку, нужно самому разбираться в том, о чём ты спрашиваешь. Даже сильные исследовательские агентства, сделавшие десятки проектов, часто работают вне реального понимания вашего продукта (и обучение не помогает). Без него интерпретации результатов глубинных интервью, как правило, оказываются поверхностными или мало применимыми. Именно поэтому фаундеры, продакты, маркетологи, сейлы должны участвовать в исследованиях лично, а не рассчитывать на «готовую презентацию», из которой потом якобы можно сделать выводы. Или, как минимум, вам потребуется человек, который понимает клиентов, продукты и индустрию и способен корректно интерпретировать данные исследований, трансформируя их в продуктовую или go-to-market-стратегию. К тому же, когда респондент видит, что ты понимаешь, о чем его спрашиваешь, степень доверия возрастает кратно. 

Есть и обратная сторона — ещё одна иллюзия. Кажется, что команда обладает настолько сильной продуктовой или технологической экспертизой, что не клиенту нужно объяснять нам свой бизнес, а нам — клиенту рассказывать, как автоматизировать процессы, какие технологии внедрять и как перестроить операционную модель. При этом забывается простой факт: клиент, плохо или хорошо, но уже сумел создать бизнес и поддерживать его работоспособность без наших советов. Однажды один из клиентов Эвотора написал в комментариях к посту: «Спасибо, что вы нас развлекаете, но вы не до конца понимаете реальный бизнес». В Эвоторе, кстати, чтобы лучше понять бизнес-процессы клиентов, тестировать продукт и создавать по-настоящему полезный контент, пришлось запустить собственный кофейный бизнес.

3. "Аналитика и метрики = понимание клиента"

Третья иллюзия чаще всего возникает у крупных и зрелых компаний: если у нас есть аналитика, процессы, исследования и бренд-метрики, значит, мы уже видим клиента. Я лично столкнулся с этим, когда из сотрудника компании превратился в ее корпоративным клиентом. Пока ты пользуешься корпоративной связью, корпоративными сценариями и корпоративной логикой, многие реальные проблемы клиентов просто не существуют в твоём поле зрения и не попадают в отчёты. Только выходя из этой позиции и начиная жить как обычный пользователь, ты видишь то, что до этого не считывалось никакими метриками. GEMBA, работа в полях, участие всей команды в продажах, запрет на использование собственных продуктов в «корпоративном» формате, найм людей с исследовательским майндсетом — всё это позволяет получать гораздо более адекватную обратную связь.

Выход на рынок — это не стратегия, а смена позиции

В проектах по выходу на новые рынки, в которых я участвую, роль почти никогда не начинается со стратегии. Она начинается с присутствия — в полях, в переговорах, в неформальных разговорах, в решениях, которые невозможно делегировать. Рынки разные. Масштабы разные. Компании разные. Но выход на новый рынок — это не перенос стратегии. Это пересборка мышления, ролей и решений в реальной среде. И без физического присутствия эта пересборка, как правило, не происходит.

Это не означает, что выход на новый рынок обязательно требует большого офиса, масштабной команды или немедленных инвестиций. Но он почти всегда требует другого уровня вовлечённости: физического присутствия ключевых ролей, личного участия в исследованиях, разговоров вне формальных интервью и принятия решений не по отчётам, а по наблюдениям.

Минимальный «полевой» этап — до стратегии, до бренда, до масштабирования — часто экономит месяцы и миллионы на более поздних стадиях. И главное — позволяет принимать решения не из удобной позиции, а из реальности рынка, в который вы действительно собираетесь войти.