Как найти, выбрать и запустить партнерство, которое на самом деле изменит траекторию бизнеса

Инструкция для тех, кто хочет выйти на новый рынок или масштабироваться.

В 2010-х годах Tele2, одной из первых в Европе строя сети третьего и четвертого поколения, уперлось в ограничения своей бизнес-модели дискаунтера. Больший CAPEX и низкие цены имеют не так много общего. Выход был найден в партнерствах с конкурентами - Telia Sonera и Telenor, с каждым из которых разделили инфраструктурные расходы и усилия.

Когда в 2024 году стартап Fortis выходил на рынок ОАЭ, ему нужен был кто-то, кто обеспечит платежную инфраструктуру (устройства и сервис) и откроет доступ к рынку. Решение - стратегический союз с Network International. 

На протяжении 25 лет профессиональной работы с проектами изменений в бизнесе, в разных индустриях и бизнес-ситуациях, работая с Tele2, Эвотором, Fortis и многими другими, я постоянно сталкивался с тем, что партнёрства почти всегда оказываются в центре стратегии, просто о них редко думают как о стратегическом инструменте. Иногда партнёры становятся источником роста, а иногда — скрытым ограничением. 

Эта статья — практическое руководство для фаундеров, стратегов и маркетинг-директоров, которые работают с архитектурой роста, а не только с тактикой.

Почему большинство неправильно понимает ключевых партнеров

В шаблоне бизнес-модели блок “Ключевые партнеры” часто заполняют по остаточному принципу. После клиентских сегментов, ценностного предложения, потоков доходов и структуры издержек, каналов туда попадает всё, что не нашло места в других разделах: подрядчики, поставщики, рекламные каналы, полезные контакты, «с кем уже работаем», “кто на нас влияет” и так далее. Формально ячейка заполнена — но стратегического смысла в ней, как правило, немного. Проблема не в инструменте, а в подходе.

Ключевой партнёр — это не список контрагентов, а элемент бизнес-модели, от которого напрямую зависят границы роста, доступ к рынку и сама возможность двигаться дальше.

Это – самостоятельный субъект, который

• владеет дефицитным/стратегическим для бизнеса ресурсом (например, деньги, знания, доступ на рынок, клиенты, бренд),

• встроен в бизнес-модель и делает ее возможной или более эффективной.

• невозможно заменить без изменения самой стратегии и бизнес-модели. 

Как правило, ключевых партнеров можно идентифицировать «поименно»: это не абстрактные «поставщики», а компания Х, или Х и Y. Вы можете четко описать их ресурсы и роль в вашем бизнесе. Они обладают субъектностью, собственной повесткой, интересами. Ключевые партнеры – одно из основных направлений вашего внимания. Часто – они первые, кто всплывает в P&L.

Проверьте на своем бизнесе

• Если этот партнёр завтра уйдёт — что сломается первым?

• Какой ресурс он закрывает, который вы не можете купить за деньги?

• Что вы не можете делать стратегически из-за него?

Метод: из точки А в точку Б

Представим, что мы строим стратегию - для выхода на новые рынки или запуска нового направления бизнеса. Это, кстати, частый запрос, с которым работает Vinden.one, и один из основных в моей личной практике. Как в эту работу встроен разговор о ключевых партнерствах? 

В основе подхода — последовательная логика движения от диагностики к стратегической ставке и затем к проектированию партнёрства как элемента бизнес-модели. Это не разговор «про отношения», а работа с конфигурацией бизнеса.

Шаг 1. Диагностика точки А — где вы сейчас и что вас ограничивает

Мы начинаем не с поиска новых партнёров, а с разбора текущего состояния. В фокусе — не перечень компаний, а фиксация пределов текущей партнёрской модели.

Здесь мы выясняем:

• Кто реально влияет на способность компании работать и расти? Почему мы считаем этого партнера ключевым для нас?

• Какие дефицитные ресурсы закрываются через партнёрства? В чем выражается фактический вклад партнера в бизнес?

• Где возникает критическая зависимость, а где — стратегическое ограничение? Важно, что на этом этапе нет оценки «хорошо» или «плохо». Есть фиксация факта: где и за счёт кого бизнес удерживается в текущей точке и где он упирается в потолок. 

• Как выстроена работа сейчас? 

Важно: на этом этапе нет оценки "хорошо" или "плохо". Есть фиксация факта — где и за счёт кого бизнес удерживается в текущей точке и где он упирается в потолок.

Иногда здесь становится видно, что партнёры, поддерживающие текущую модель, одновременно мешают переходу на следующую стадию.

Пример: производитель товаров работает через дистрибьютора, который даёт доступ к розничным сетям. Это работает, пока цель — присутствие на полке. Но когда компания хочет перейти к прямым продажам через e-commerce, дистрибьютор становится ограничением: он контролирует ценообразование и данные о клиентах.

Шаг 2. Стратегические ставки – что должно измениться.

После диагностики неизбежно возникает следующий вопрос: если текущая конфигурация ограничивает рост, какой переход мы вообще хотим совершить? Здесь мы работаем с гипотезами стратегического перехода: это осознанный выбор сценария будущего, за который бизнес готов отвечать.

Формулируем точку Б:

• Новый рынок или сегмент?

• Новая бизнес-модель или источник дохода?

• Новая стадия развития (из локального — в федеральный, из российского — в международный)?

Определяем стратегическое ограничение: Что именно мешает попасть в точку Б? Какого ресурса нам не хватает? Это может быть:

• Отсутствие технологии

• Нет доступа к рынку/каналам

• Нет легитимности/репутации

• Нехватка капитала

• Регуляторные барьеры

• Отсутствие компетенций в команде

Пример: финтех-стартап хочет выйти на рынок ОАЭ. Стратегическое ограничение — отсутствие платёжной инфраструктуры и лицензий. Самостоятельная постройка займёт годы и миллионы долларов.

Шаг 3. Проектируем систему партнерств для нее используя Partner Strategy Canvas.  

Теперь мы готовы спроектировать партнёрство как элемент бизнес-модели. Для этого использую собственный инструмент Partner Strategy Canvas — структурированную гипотезу, которую нужно проверить.

3.1 Дефицитный ресурс

Формулируем: "Нам нужен партнёр, который даёт...". Это может быть:

• Легитимность/репутация на рынке

• Технология или инфраструктура

• Каналы продаж или дистрибуции

• Доступ к клиентам/данным

• Финансирование

• Регуляторные возможности

• Компетенции

3.2 Роль партнёра

Определяем тип партнёра, чтобы понимать, где искать. Я использую два измерения для категоризации партнеров: по отношению к вашему бизнесу и по отношению к рынку. 

Пример: если вам нужен доступ на регулируемый рынок (финтех, медицина), ищите gatekeeper'а — того, у кого уже есть лицензии и инфраструктура.

3.3 Ландшафт кандидатов

Составляем shortlist поименно. Оцениваем по критериям:

• Наличие ресурса — действительно ли у них то, что нам нужно?

• Совпадение траекторий — куда движется их бизнес и владелец?

• Управляемость — насколько мы сможем влиять на партнёрство?

• Риски зависимости — что произойдёт, если партнёр резко изменит условия?

Несколько лет назад я инициировал программу для компании Эвотор и ее партнеров, которую так и назвал – "Траектория роста". Ее цель – показать и синхронизировать траектории развития всего рынка, Эвотора и экосистемы, которую компания разворачивала, и десятков ключевых партнеров. 

3.4 Обмен ценностями (win-win)

Ядро любого партнёрства — взаимная выгода. Анализируем:

• Что нужно нам

• Что нужно нашим партнерам

• Что даем мы

• Что дает партнер

Это не просто абстрактный win-win, это – обмен ценностями, который ведет к выигрышу каждой из сторон. 

Критичный момент: если вы не можете чётко сформулировать, что получает партнёр, — партнёрство не взлетит.

3.5 Риски и ограничения

Партнёрство — это не только про выгоды, но и про ограничения:

• Конфликт интересов — партнёр работает с вашими конкурентами

• Зависимость — партнёр может диктовать условия

• Контроль — партнёр получает доступ к вашим данным/процессам

• Отказ от части стратегии — некоторые решения становятся невозможными

Важно: эти риски нужно зафиксировать заранее и продумать меры снижения.

3.6 MVP партнёрства

Не начинайте с большого контракта. Сформулируйте минимальный формат проверки:

• Первая совместная активность (пилот, тест)

• Ожидаемые результаты

• Метрики успеха (одна-две главные)

• Сроки

Пример MVP: совместный пилот на одном городе/сегменте длительностью 3 месяца. Главная метрика — конверсия клиентов партнёра в платящих пользователей нашего сервиса. Целевой показатель: 15%.

3.7 Проверка гипотезы

Финальный вопрос: почему это партнёрство позволяет реализовать точку Б? Если вы не можете дать чёткий ответ — вернитесь к шагу 2 или 3.

По сути, мы отвечаем на 3 вопроса: ресурс → роль → обмен

• Риски и ограничения. Партнерство - не только про взаимный выигрыш, но и про ограничения. Это может быть конфликт интересов, отказ от части стратегии, зависимость, контроль и т.п. 

• MVP партнерства. Формулируем форматы, совместные результаты и первые активности. Не забываем про метрики успеха. Какая метрика главная? 

• В конце – проверяем себя: почему это партнерство позволяет вам реализовать вашу точку Б (или перейти из А в Б)?

Шаг 4. Финальный этап – рефлексия – нужен не для отчётности, а для фиксации сдвига мышления.

Мы возвращаемся к исходной точке и смотрим, как изменилось понимание ключевых партнёров, какие зависимости стали очевидны, от каких партнёрств пришлось осознанно отказаться и какие новые риски появились. 

Три главных вывода

• Партнёрство — не договорённость, а элемент бизнес-модели. Работающее партнёрство встроено в стратегию и напрямую влияет на границы роста.

• Начинайте не с поиска партнёра, а с понимания ограничений. Сначала диагностика точки А, потом стратегическая ставка (точка Б), и только после этого — проектирование партнёрства.

• Партнёрство — это всегда про обмен. Если вы не можете чётко объяснить, что получает партнёр, — это не партнёрство, а ваше желание.

Что дальше

Продвигаясь по модели, заполняя Partner Strategy Canvas шаг за шагом, мы превращаем партнёрство из “договорённости” в инженерную конструкцию, встроенную в бизнес-модель.

Это подход, который одинаково полезен фаундерам, стратегам, маркетинг-директорам и консультантам — всем, кто работает не с тактикой, а с архитектурой роста.

В рамках своего курса в Британке, мы сознательно выходим за пределы слайдов – смотрим фильмы и обсуждаем книги, в которых партнерская модель раскрыта со всей очевидностью. Например, фильм «Джентльмены» Гая Ричи — в одном коротком эпизоде, буквально за две минуты экранного времени, идеально раскрывается вся структура работы с ключевыми партнёрами. Отчетливо видно: кто является ключевым партнером для главного героя как предпринимателя, какие ресурсы ему необходимы и кто ими обладает, как происходит обмен ценностями и выстраивается осознанная работа по поддержанию и развитию партнерства. 

Любопытный тест на стратегию:

кто ваш ключевой партнёр на самом деле — и чем он управляет в вашем росте?

Если хотите, можно разобрать это на одном примере из вашего бизнеса.